Médium: Zisk
Autor: Martin Onofrej / Managing Director
Dátum: 3/2014
Martin Onofrej: "Zamestnanci sú jediný faktor, ktorý môžete mať pod kontrolou. Aspoň kým vám neodídu z firmy."
Čo si myslíte o súčasnej situácii vo firmách v súvislosti s HR marketingom? Je chápaný ako nejaká novinka, niečo, čo by sa snáď raz v ďalekej budúcnosti mohlo riešiť alebo sa postupne stáva samozrejmosťou?
HR marketing na Slovensku zaznamenával svoj boom od prelomu tisícročí. Išlo najmä o pobočky nadnárodných spoločností, ktoré sa mohli inšpirovať a čerpať zo skúseností svojich zahraničných kolegov. Ďalším faktorom bola potreba masového náboru pre expandujúce biznis prostredie, pričom často išlo o nedostatkových kanditátov, najmä z oblasti IT. Tomu spravila škrt kríza.
Znamená to, že vplyvom krízy význam HR marketingu padol?
Práve naopak. HR marketing nie je len o náborových kampaniach, to sú taktické úlohy. Jednou z hlavných úloh HR marketingu je budovanie zamestnávateľskej značky, čo je strategická úloha, skutočný beh na dlhé trate. Ešte pred vypuknutím krízy si firmy začali trpko uvedomovať, že pre zabezpečenie prísunu kvalitných CV-čiek nestačí spustit náborovú kampaň. Ide o aktívne budovanie povedomia u cieľovej skupiny o firme, jej „employee value proposition“ – t. j. akú pridanú hodnotu je firma schopná ponúknuť potenciálnym kandidátom.
V budovaní zamestnávateľskej značky to v porovnaní so známymi B2C (Business-to-Customer) značkami vždy majú ťažšie firmy pôsobiace v oblasti B2B (Business-to- Business). Už aj neutrálny vzťah kandidáta k produktu alebo službe od B2C firmy môže reprezentovať výrazný náskok pred slabou zamestnávateľskou značkou B2B firmy, ktorá operuje len v medzipodnikovom prostredí. Dobrým príkladom bola spoločnosť Johnson Controls, keď sa pred siedmimi rokmi tento globálny gigant v oblasti automotive rozhodol v Bratislave otvoriť svoje administratívne centrum, akúsi predĺženú ruku svojej nemeckej centrály. Kým povedomie o tejto značke napríklad medzi strojármi bolo výborné, keď sme testovali východiskovú situáciu pri nových cieľových skupinách, ako napríklad IT-čkárov a účtovníkov, tak sme zistili, že Johnson Controls si automaticky zamieňajú s úplne inou firmou – Johnson & Johnson. Bolo jasné, že je nevyhnutné poriadne zapracovať na zamestnávateľskej značke. Dnes má Johnson Controls u relevantnej cieľovky svoje nezameniteľné miesto.
Myslím si, že v B2B spoločnostiach by mala značná časť zdrojov do HR marketingu plynúť z korporátneho marketingu, pretože na takých malých trhoch, akými sú Slovensko alebo Česko, je HR marketing často aj jedinou rozumnou formou zviditeľnenia korporátnej značky.
Spomenuli ste, že kríza dala stopku masovým náborom. Ako vidíte ich budúcnosť?
Áno, kríza nielenže stopla masový nábor, ale výrazne priškrtila aj selektívny nábor jednotlivcov. Nedivím sa. Firmy sú opatrné – podnikateľské nálady sa nezlepšujú, náklady na zamestnancov stúpajú a kvalita absolventov klesá. Napriek tomu nevylučujem, že masové náborové aktivity sa ešte objavia, napríklad príchodom nového hráča na slovenský trh práce, ktorý bude potrebovať skokovo naplniť svoje tabuľkové miesta.
Je tu však paradox – napriek tomu, že Slovensko patrí medzi krajiny s najvyššou mierou nezamestnanosti v EÚ, kvalitných uchádzačov o prácu je málo. Vychádzame z predpokladu, že firmy majú záujem o kvalitných, skúsených kandidátov, ale to sú vlastne tí, ktorí už sú zamestnaní a často aj rezistentní k dianiu na trhu práce. Bude napríklad zaujímavé sledovať, ako sa bude spoločnosti Swan, štvrtému mobilnému operátorovi, dariť preťahovať talenty od konkurencie. Áno, je to legitímna praktika. Vždy je to tak, že na jednej strane sa firmy snažia získať hotových ľudí od konkurencie, na strane druhej sa snažia svoje najlepšie talenty udržať. Aj o tom je zamestnávateľská značka.
Ktoré oddelenie by malo byť zodpovedné za HR marketing?
Môžete sa stretnúť s rôznymi názormi na to, kam sa HR marketing „hodí“ najlepšie. Myslím si však, že neexistuje univerzálna odpoveď. Po prvé, HR marketing je relatívne mladá disciplína. Po druhé, každá spoločnosť má iné potreby a špecifiká. Napríklad, aká je prevažujúca typológia potenciálnych kandidátov? Biele goliere alebo modré goliere? Skúsení profesionáli alebo čerství absolventi? Kontinuálna potreba prísunu pracovnej sily alebo nárazový nábor pre čerstvo získané projekty? Po tretie, aká je veľkosť spoločnosti a v akej fáze vývoja sa nachádza? Aký druh kultúry má?
V prípade globálnych spoločností by som tiež uvažoval aj o vzťahu alebo miere nezávislosti miestnej pobočky od svojej centrály. V niektorých spoločnostiach je HR marketing integrovaný do oddelenia marketingu, zatiaľ čo v iných spadá do kompetencie HR oddelenia.V zahraničí som sa stretol aj s tým, že firmy si na toto vytvárajú špeciali- zované oddelenia alebo to kompletne outsoursujú. Som presvedčený, že kompetencie sú dôležitejšie ako organizačná štruktúra, pretože opti- málny prínos vidím v zložení tímu, ktorý by mal zastrešiť marketérov, HR-istov, kreatívcov a komunikátorov. Dosiaľ som sa nestretol s prieskumom, ktorý by zmapoval, do akej miery je HR marketing implementovaný v slovenských podnikoch a v kompetencii ktorého oddelenia. Napríklad, naša neziskovka AICO (Asociácia pre internú komunikáciu) pred rokom zrealizovala prieskum stavu internej komunikácie (IK) na Slovensku. Zistilo sa, že IK je implementovaná v 70 % podnikov, pričom v 25 % je v kompetencii oddelenia HR,14% v marketingu, po 9% v IT a komunikačnom oddelení a len 5 % predstavovali samostatné oddelenia IK. Nebol by som prekvapený, keby podobný prieskum odhalil, že v slovenských podnikoch, kde je HR marketing implementovaný, tak ho majú vo väčšine prípadov v kompetencii HR.
Ako budovať zamestnávateľskú značku?
Cieľom je vybudovať také vnímanie zamestnávateľskej značky, aby potenciálni kandidáti o danej firme uvažovali ako o vhodnej alternatíve pre svoju kariéru. K tomu patrí budovanie vzťahov so školstvom, médiami, študentskými organizáciami a akýmikoľvek ďalšími relevantnými inštitúciami. To sú externé vzťahy. K nim by sme ešte mohli pridať aj budovanie či udržiavanie vzťahov s bývalými zamestnancami.
Avšak, za najdôležitejší faktor pri vytváraní silnej a trvácnej zamestnaneckej značky považujem budovanie vzťahov so zamestnancami a zvyšovanie ich angažovanosti, čo dokážete len cez kvalitnú internú komunikáciu. Zamestnanci sú jediný faktor, ktorý môžete mať pod kontrolou. Aspoň kým vám neodídu z firmy – potom sa vynorí otázka, či budú vašimi ambasádormi alebo zdrojom rýchlo sa šíriaceho negatívneho „word-of-mouth“. Zamestnanci majú zásadný vplyv v sociálnych sieťach, pretože sú považovaní za priamu referenciu.
V prípade aktivácie interných referenčných programov práve angažovaní zamestnanci môžu priniesť oveľa kvalitnejšie tipy na nových kolegov, pretože na jednej strane poznajú vlastnosti kandidáta a na strane druhej prostredie a pracovné požiadavky. Tiež je však dôležité takýto referenčný program správne nastaviť a interne spropagovať.
Čomu sa pri budovaní zamestnávateľskej značky radšej okľukou vyhnúť?
Zavádzaniu a klamaniu. K tomu patrí aj pokus o vytváranie imidžu, ktorý nezodpovedá reálnemu stavu firmy, jej kultúre.
Čo ak spoločnosť nemá aktuálnu ani plánovanú potrebu náboru, či dokonca plánuje zredukovať počet zamestnancov? Má význam budovať zamestnávateľskú značku aj vtedy?
Som presvedčený, že firmám sa oplatí investovať do budovania zamestnávateľskej značky, aj keď sú náborové aktivity zmrazené. Ako som už spomenul, kvalitná zamestnávateľská značka dokáže pozitívne ovplyvniť aj ďalšie oblasti, angažovaní zamestnanci dokážu efektívne vystupovať aj ako ambasádori tovarov a služieb. Aj preto sa môžete stretnúť s efektívnymi reklamami, kde v úlohe hlavných protagonistov vystupujú skutoční zamestnanci – po tomto prístupe už siahli hádam všetky automobilky, napriek tomu, že práve tie najvýznamnejšie zmrazovali nábor.
Investície do rozvoja zamestnávateľskej značky sa podnikom určite oplatia. Firma sa môže zúčastňovať trhov práce, môže rozvíjať svoje aktivity na fakultách, a to aj napriek tomu, že v danom čase nemá v ponuke voľné pozície. Keď potom študenti prídu do praxe, tak danú značku už poznajú, čo je zvlášť osožné pre B2B firmy. Predstavte si napríklad študentov farmácie, ktorí sa takto oboznámia s konkrétnou farmaceutickou firmou, a potom sa zamestnajú napríklad v lekárni.
Martin Onofrej má predchádzajúce skúsenosti z práce pre vydavateľské spoločnosti a agentúry v Belgicku. V roku 1999 založil full-servisovú reklamnú agentúru PMP Marketing, ktorá poskytuje marketingové služby a poradenstvo pre viaceré nadnárodné a lokálne spoločnosti v stredoeurópskom regióne. Je riaditeľom PMP Group zastrešujúcej PMP Marketing, PMP Agency a PMP Consulting. Špecializuje sa na strategický manažment, analýzy a poradenstvo v oblasti B2B a B2C marketingu, HR marketingu, externej a internej komunikácie. Je zakladateľom a prezidentom AICO – Asociácia pre internú komunikáciu, jediného profesného združenia svojho druhu na Slovensku, ktoré je členom Európskej federácie asociácií internej komunikácie. Titul MBA získal na Nottingham Trent University Business School. Zároveň je absolventom prestížneho medzinárodného programu v oblasti internej komunikácie Melcrum Black Belt International Communication Program na School of Management na Cranfieldskej Univerzite vo Veľkej Británii. Okrem toho rád cestuje a jeho najobľúbenejšou destináciou je Japonsko.
Zhovárala sa: Ing. Kamila Ševčíková Foto: archív PMP Group