Médium: Český institut interních auditorů - Časopis Interní auditor 4/2014
Autor: Martin Onofrej / Managing Director PMP Marketing, Senior consultant PMP Consulting, zakladateľ AICO - Asociácie internej komunikácie
Dátum: 12/2014
Hned na úvod bych chtěl poznamenat, že nejsem auditor. Jsem profesionál z oblasti komunikace, a proto se na tuto problematiku dívám především z perspektivy komunikačních potřeb organizací.
O ČEM JE MODERNÍ INTERNÍ KOMUNIKACE?
Jednoduše řečeno, všechna komunikace probíhající uvnitř organizace je interní komunikací. Jedná se nejen o oficiální komunikační kanály, ale také o neformální, jelikož lidé mezi sebou komunikují bez ohledu na záměry svých manažerů nebo lídrů.
Funkcí moderní interní komunikace (IK) jako oboru je zabezpečit, aby lidé poznali cíle své organizace, jakou úlohu v ní zastávají, aby byli odhodláni dosahovat těchto cílů a přispívat ke zlepšování spolupráce, produktivity a pozitivní reputace organizace.
Na první pohled se může zdát, že se jedná o oblast zvyšování angažovanosti zaměstnanců, která je často považována za doménu oddělení lidských zdrojů. Nehodlám zde teď ale vést úvahy o tom, do kompetence kterého oddělení patří angažovanost. Spíše upozorním na to, že ke kompetencím moderní IK patří i zavádění dalších a efektivnějších způsobů komunikace, což umožnil hlavně rozmach informačních technologií, zvláště podnikových sociálních sítí. V moderní IK jde o eliminaci vnitrofiremních komunikačních silo efektů přes propojení více funkčních oblastí organizace jako HR, IT, marketingu, financí a dalších – interní audit nevyjímaje.
Úlohou interní komunikace je pomoci lídrům a ostatním řídicím pracovníkům formovat jednání a postoje zaměstnanců, rychleji zavádět změny a řídit obchodní výsledky – přes volbu kanálů, správné načasování a formulaci poselství, které vzdělávají a inspirují zaměstnance k plnění cílů organizace. K tomu patří i zabezpečení vizibility lídrů, včetně vnímání u zaměstnanců, že top management ví, co dělá, a tahá za jeden provaz.
Základním předpokladem efektivní interní komunikace je existence jasné strategie zaměstnanecké komunikace, která je v souladu s byznys strategií podniku. K tomu patří i definice cílů, procesů a příslušných metrik. Jenže letošní AICO Survey 2014 – průzkum stavu interní komunikace v ČR a SR – odhalil neuspokojivý stav. Ve většině organizací se efektivita interní komunikace neměří. A bez toho, přirozeně, není možné demonstrovat ani návratnost investic podniků do oblasti interní komunikace, viz Obr. 1.
AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE
Primárním účelem auditu interní komunikace (AIK) je zmapování stavu, zda je všechno v souladu s komunikační strategií organizace. AIK by měl poskytnout odpověď na otázky, co v komunikaci funguje dobře a co ne, co si myslí zaměstnanci, co by chtěli vědět, jestli jsou poselství jednotlivým cílovým skupinám jasné atd.
Co by měl AIK zahrnovat se může lišit a do velké míry záviset od toho, co se stanoví za primární oblasti výzkumu v závislosti od potřeb dané organizace. V naší metodologii (viz Obr. 2) má před začátkem jakéhokoli auditu IK nezastupitelné místo úvodní setkání s top managementem společnosti, jehož výstupem je zadefinování prvotního rozsahu AIK (viz Tab. 1).
Je jasné, že rozsah AIK se může překrývat s činností a zájmy jiných funkčních oblastí podniku. Proto je důležité seznámit se s výsledky z podobných výzkumných aktivit v organizaci a eliminovat duplicity (pokud to není účelné). S rizikem duplicit se často setkáváme zejména v nadnárodních společnostech, kde jsou mnohé oblasti nadirigované ještě z globální centrály. Také je důležité zadefinovat, do jaké hloubky AIK půjde z hlediska operativních, taktických a strategických metrik IK (viz Tab. 2).
Několik příkladů cílů AIK:
I AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE JE FORMOU KOMUNIKACE
Chtěl bych zdůraznit, že audit IK je také formou komunikace. K cílovému publiku vysíláme signál, že naším záměrem je něco zjistit, a vyzýváme ke spolupráci.
Respondenti mohou považovat dotazníky nebo rozhovory za otravnou ztrátu času – zvlášť když v tom nevidí účel. Proto vždycky doporučuji vykonat propagační aktivity, ve kterých se jasně odkomunikuje účel projektu. Mám zkušenost, že k těm největším zabijákům zapojení respondentů patří jejich předcházející negativní zkušenosti, například když se vykoná průzkum, ale potom se nedozvědí, jaký bude akční plán pro odstranění nedostatků, nebo aspoň výsledky (přičemž se to může týkat i oblastí mimo IK).
Dalším negativním faktorem je neřešený folklór – různé fámy či konspirační teorie, včetně odhalování identity respondentů anonymního průzkumu.
V neposlední řadě je zde i riziko zahlcení průzkumy, proto je potřebné věnovat pozornost i již vzpomínaným průzkumným duplicitám.
Z praxe vyplývá, že obvyklá míra zapojení respondentů při kvantitativních průzkumech je při dobře zvládnuté propagaci projektu od 60 % do 70 %, přičemž vyšší účasti obvykle dosahují společnosti s větším podílem online pracovníků oproti offline.
Na rozdíl od externích průzkumů, v případě interních nedoporučuji poskytovat respondentům stimuly v jakékoli formě, i za cenu nižší účasti. Zaměstnanci by měli odpovídat proto, že chtějí, ne proto, že mohou získat nějakou prkotinu. Také ale zpozorním, když je účast nad 90 %, zda tady například nesehrál úlohu faktor KPI řídicího pracovníka, který by ztratil odměny při nízké účasti svých zaměstnanců v dobrovolném anonymním průzkumu.
ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA
K závěrečné etapě auditu IK patří závěrečná zpráva, která se zpravidla nejprve komunikuje a rozebírá s vedením společnosti, případně i se zástupci správní rady. Vždy zdůrazňuji, že dané aktivity jsme nevykonávali proto, abychom ukázali, že všechno je v pořádku, ale abychom identifikovali příležitosti pro zlepšení, přinesli realizovatelné doporučení a podělili se o své poznatky a myšlenky, které pomohou z perspektivy efektivnější interní komunikace posunout byznys klienta dále.
Je důležité komunikovat fakticky, bez emocí. Mnohé závěry totiž mohou být v protikladu s vnímáním top managementu. Častokrát jsou na přetřesu nálezy, které jsou z roviny folklóru zaměstnanců – zde zdůrazňuji, že v AIK nejde o to, zda jsou dané nálezy pravdivé – jde o to, že existují a otázkou je, co je živí a jak je komunikačně eliminovat, pokud jsou škodlivé. Zvlášť citlivou oblastí je odhalení rezerv u lídrů – např. v oblasti komunikačních dovedností, nedostatečné vizibility nebo znalostí. I lídry je třeba vzdělávat. Frekventovaným příkladem je oblast podnikových sociálních sítí – že nejde o Facebook a socializace není o výměně receptů na bublaninu, ale o implementaci efektivnějších způsobů komunikace, zvyšování úrovně spolupráce a sdílení vědomostí napříč organizací. Právě při zavádění podnikových sociálních sítí mají jít lídři příkladem, i když jsou často z generace „digitálních imigrantů“.
Součástí závěrečné zprávy je návrh strategického plánu komunikace, nebo aspoň naznačení jeho hlavních priorit, a to nejen podle strategických priorit organizace a velikosti odchylek od požadovaného stavu, ale i podle důležitosti, jakou jednotlivým nálezům připisují zaměstnanci.
Důležitou etapou závěrečné fáze auditu IK je plošná komunikace na zaměstnance. Je potřeba zdůraznit, že to nebyl audit pro audit a deklarovat reálný záměr konat na základě nálezů. To vytvoří předpoklad k lepšímu zapojení zaměstnanců do změny, tak jako k slušné míře účasti respondentů v budoucích průzkumech.
PŘÍKLAD: WHISTLEBLOWING
Podle závěrů průzkumu Transparency International s názvem „Whistleblowing a ochrana oznamovatelů“ se díky whistleblowingu odhalí více podvodných konání, než svými postupy odhalí auditoři, policie nebo obory interní kontroly dohromady. Firmám se vyplatí do whistleblowingu investovat.
Jsem přesvědčený, že pro podporu whistleblowingu nestačí implementovat postupy a pravidla do organizací, zavést whistleblowing linku, zorganizovat školení, zavěsit etické kodexy na stěnu. Toto všechno je zbytečné, když se nepodaří v této oblasti zvýšit angažovanost, pochopení a důvěru zaměstnanců – a to je ideální úloha pro interní komunikaci. Je to o dlouhodobé, promyšlené a trpělivé činnosti s cílem získat „mysl a srdce“ zaměstnanců. Těžko kvantifikovatelné? Moderní interní komunikace pracuje s konceptem „Know – Feel – Do“, kde audit IK dokáže nejen zmapovat, jaké mají zaměstnanci povědomí o procesech, ale i to, jak to cítí, vnímají a jak je pravděpodobné, že se rozhodnou i jednat. Kvalitně vykonaný AIK dokáže identifikovat překážky a způsoby jak je překonat.
AICO Survey 2014 odhalil výrazný rozpor ve vnímání interní komunikace v podpoře boje proti podvodům a korupci zaměstnanců (viz Obr. 3) – top management totiž vnímá tuto oblast výrazně růžověji než ostatní manažerské pozice.Otevírá se zde výborná příležitost pro spolupráci mezi interním auditem a interní komunikací. Jestliže to lídři myslí vážně s bojem proti korupci, podvodům a neetickému jednání, je čas, aby podpořili i IK, protože bez angažovaných zaměstnanců v tomto směru využijí etickou linku pouze zlomyslní whistlebloweři.
JAKÁ JE PRAXE?
Říká se, že správně stanovená diagnóza je 50 % úspěchu léčby. Bohužel v praxi se často setkávám s nízkou úrovní kvality AIK, které v předcházejících letech vykonali v daných firmách různé typy agentur (čest výjimkám). Například, PR agentury většinou výborně popíší synergie mezi interní a externí komunikací, avšak nevěnují dostatečnou pozornost strategickým cílům společnosti. Také to určitě není o nějakých univerzálních tabulkách či „copy/paste“ otázkách, které se použijí z projektů v jiných firmách. Každá organizace je přece jiná, a proto potřebuje i v oblasti IK individuální přístup k hodnocení. Navíc AICO Survey 2014 zdokumentoval ubohý stav – audit IK se za poslední dva roky realizoval jen u necelé pětiny podniků, v drtivé většině nikdy (viz Obr. 4). Správně vykonaný audit IK dokáže přinést užitečné poznatky a doporučení, a přispět tak ke zlepšení výkonnosti firmy, podpořit efektivitu mnoha funkčních oblastí podniku, interního auditu nevyjímaje.